Werkwijze

Bij complexe vraagstukken, als je betrokkenheid wilt vergroten, duurzame oplossingen wilt of gebruik wilt maken van het talent wat bij de mensen in de organisatie aanwezig is, dan sluit mijn aanbod hier prima op aan.

Dit kan in de vorm van begeleiding van bijeenkomsten of door het vervullen van de rol van procesbegeleider, adviseur/sparringpartner of project- of interim teamleider.
Mijn werkwijze kenmerkt zich door het aanbieden van werkvormen die uitnodigen om actief te participeren en samen te werken. Workshops lenen zich wat mij betreft hier beter voor dan de standaard vergadermethode.
Voorafgaand aan iedere bijeenkomst wordt doorgesproken wat de gedroomde opbrengst moet zijn. Hier wordt de best passende aanpak bij gezocht. Hierdoor is iedere bijeenkomst een feestje met veel dynamiek.

Van een verandertraject is niet aan te geven uit hoeveel bijeenkomsten een traject gemiddeld bestaat. Dit is echt maatwerk afhankelijk van diverse factoren. Een traject om een nieuwe dienst te ontwikkelen zal er anders uitzien dan een traject waarbij het gaat om een gedragsverandering. Om hier een beeld van te krijgen kom ik graag langs voor een kennismakingsgesprek. Ook de duur van de bijeenkomsten zal per onderdeel verschillen; van meerdere dagen tot 10 minuten.
In de verkennende fase vind ik het belangrijk om niet alleen met de opdrachtgever een gesprek te hebben, maar ook met een vertegenwoordiging van de betrokkenen een kernteam te vormen waar de bijeenkomsten en stappen in voorbereid kunnen worden.
Een ontwikkeltraject is meestal opgebouwd uit een aantal stappen die je in het plaatje hieronder terugziet met daaronder een toelichting op iedere stap.

Probleem (of wens)
Zoals eerder al geschetst kunnen de onderwerpen heel divers zijn. Het kan zijn dat er specifieke problemen spelen bij individuen, in of tussen teams. Het kan ook zijn dat er ontwikkelingen staan aan te komen die het noodzakelijk maken om het werk anders te gaan organiseren. Ook kan het zijn dat er een project gestart wordt om een nieuwe dienst te ontwikkelen. Of juist dat een project vastgelopen is en de teamleden uitgeblust lijken.

Intake
Bij een opdracht op het gebied van organisatie-verandering start ik met een vrijblijvend kennismakingsgesprek. Hierin ligt de nadruk op het bepalen van de vraag/wens en de te bepalen doelen. Tevens kan ik op basis van de geschetste vraagstelling een eerste reactie geven op hoe ik dit aan kan pakken.

Op basis van het kennismakingsgesprek zal ik een voorstel doen voor de aanpak met een offerte.

Verkennen
Om tot zinvolle resultaten te komen is een goede intake van de vraag erg belangrijk. Wat is de kern van de vraag, wie hebben (en wat heeft) hier allemaal mee te maken in de organisatie? Op welk niveau speelt een probleem en wat is de verschijningsvorm? Wordt het vraagstuk algemeen onderkend of alleen bij een selecte groep? Is er draagvlak voor een verandering of juist niet? Zijn er in het verleden al acties ondernomen om het vraagstuk op te lossen en wat was het resultaat?

Doel bepalen
Door goed zicht te krijgen op het speelveld van een opdracht, kunnen de juiste doelen gesteld worden en wezenlijke veranderingen gerealiseerd worden.
Met het stellen van een doel ontstaat richting en focus in het traject. Tevens kunnen door het stellen van een doel ook de kaders aangegeven worden.
Als de doelstelling duidelijk is, kan vervolgens een opzet gemaakt worden voor de aanpak.
Erg belangrijk in de uitvoering is dat er ruimte blijft bestaan voor wat zich aandient in de bijeenkomsten. Soms blijkt dat er heel iets anders speelt in een team en dat prioriteiten beter anders gesteld kunnen worden. Door deze flexibiliteit in te bouwen worden resultaten eerder bereikt omdat de juiste zaken in de goede volgorde aangepakt worden.

Aan de slag
Nu gaan we aan het werk! Met behulp van allerlei werkvormen gaan we eventueel in verschillende groepssamenstellingen aan de slag met het vraagstuk. In iedere bijeenkomst wordt een concreet eindresultaat vastgesteld. S.M.A.R.T, maar dan volgens de betekenis zoals Sanne Roemen hieraan geeft:

Schitterend
Dus niet te specifiek, want bijeffecten, ongelukjes, serendipiteit (door toeval heerlijke ontdekkingen doen) is soms zo ongelooflijk veel schitterender dan dat specifieke dat je je bij aanvang voor kon stellen. Geef ruimte aan het onvoorstelbare.
Meeslepend
Dus niet meetbaar. Als het meetbaar moet zijn, moet het in kaders passen. Dat is prima, maar dan ga je dus vooraf geformuleerde resultaten meten. Het onvoorstelbare heeft ruimte nodig. En als je toch wilt meten, meet dan aantal tweets, blogposts, betrokken mensen, fouten (als je die al zo kan noemen) en hoe jij en andere betrokkenen zich voelen op een schaal van 1 tot 10.
Ambitieus
Dus niet acceptabel, sterker, voor sommigen soms zelfs onacceptabel. Shoot for the moon, even if you miss, you’ll land between the stars.
Revolutionair
Dus niet realistisch. Ga niet modelleren naar de bestaande realiteit maar naar een gedroomde realiteit. En dan nog een stapje verder!!!
Tijdgebonden
Ja, die houden we erin. En dan niet als “wanneer is het afgelopen?” maar “wanneer gaan we het vieren?”. En wanneer ga je uitwisselen en verbinden en er lawaai over maken. En wanneer ga je dat nog een keer doen, en nog een keer??

De ‘aan de slag’ fase bestaat uit meerdere bijeenkomsten waarin één of meerdere interventies uitgevoerd of geïnitieerd worden. Ook kan de fase samengaan met de fase ‘interventies’ en ‘verankeren’.

Interventies
Hiermee bedoel ik de daadwerkelijke veranderingen die ingevoerd worden. Ik benoem dit als stap apart om dat het duidelijk moet zijn welke veranderingen we doorvoeren. Wie dit doet en hoe we de verandering doorvoeren. Door dit zo concreet te benoemen is dit voor alle betrokkenen duidelijk en zijn de afspraken hierover transparant te maken.

In de praktijk maken de interventies vaak onderdeel uit van de fase “aan de slag.”

Verankeren
Hoe vaak wordt niet een vliegende start gemaakt met een verandering, maar vervallen we na enige tijd weer terug in het oude patroon. Iets nieuws kost extra energie en tijd en voelt in het begin vaak wat ongemakkelijk. Dit is de fase van “bewust onbekwaam”, de leerfase. In deze fase bestaat dus het risico dat een verandering weer wegebt. Daarom is het ook in deze fase belangrijk om aandacht te geven aan de veranderingen door zo nu en dan nog even stil te staan bij de voortgang en mogelijke knelpunten.

Afronden
Als de gestelde doelen gehaald zijn en goed verankerd zijn bij de betrokkenen kunnen we het ontwikkeltraject afronden en terugkijken op een geslaagde verandering!
Eventueel kunnen nog punten benoemd worden die goed zijn om in een vervolgtraject op te pakken. Door stil te staan bij de veranderingen die zijn doorgevoerd en de effecten hiervan vindt tevens een evaluatie plaats. Hierin wil ik ook altijd graag meenemen hoe mijn rol is ervaren. Daar kan ik ook weer van leren.